Première étape : le prix de revient

Il s’agit de déterminer combien coûte à la clinique le fait de rendre le service. Il intègre tous les frais auxquels la clinique doit faire face pour réaliser le service.

On distingue deux types de frais :

Les frais fixes

Ce terme regroupe toutes les dépenses nécessaires au service, quel que soit le nombre d’actes effectués.

Autrement dit, ce sont les frais que la clinique engage, que les clients souscrivent au service ou pas. Si personne n’achète le service, c’est de l’argent perdu.

Exemple 1 – La coupe de griffes

Une clinique vétérinaire décide de proposer à ses clients une coupe de griffes réalisée par une ASV dans une salle de consultation.

Pour réaliser une coupe de griffe, il est nécessaire d’avoir une salle pour accueillir le client, une table pour y placer l’animal, une pince coupe-griffe pour réaliser l’acte.

Il est également nécessaire d’avoir une ligne téléphonique pour la prise de rendez-vous, une personne à l’accueil pour accueillir le client, une salle d’attente pour faire patienter le client, une assurance professionnelle...

Ces frais fixes sont engagés même si aucun client ne vient faire couper les griffes de son animal.

Comment calculer ces frais ? Évidemment, dans le cadre d’une clinique, la salle, la table, le personnel d’accueil… ne sont pas réservés exclusivement à la coupe de griffes. L’évaluation de ces frais n’est possible que si la clinique a mis en place une comptabilité analytique, qui lui permet d’estimer le coût de fonctionnement quotidien, que les clients viennent ou pas. Mais toutes les structures ne font pas cet effort, et il n’est pas possible de généraliser, car ces coûts sont propres à chaque structure.

Dans cet exemple, on peut considérer que la couverture financière des frais variables est déjà réalisée par l’activité déjà existante de la clinique : consultations, chirurgies, analyses, ventes. Si ce n’est pas le cas, la clinique perd déjà de l’argent et il est préférable de revoir l’aspect financier avant de proposer un nouveau service. Ou alors celui-ci devra avoir une valeur ajoutée permettant à la structure de redresser la barre. Il paraît peu probable qu’un service de coupe de griffes puisse être suffisant !

Dans cet exemple 1, nous pouvons donc considérer que les frais fixes sont égaux à 0.

Exemple 2 – Séances d’hydrothérapie

Une clinique vétérinaire décide de proposer à ses clients des séances d’hydrothérapie pour la rééducation des animaux après chirurgie osseuse. Ces séances sont réalisées par une ASV, et nécessitent l’achat d’un appareil (coût hors taxe 5000 €) et la formation du personnel (coût hors taxe 1500 €).

En admettant comme dans l’exemple 1 que les frais fixes de fonctionnement sont déjà assurés par l’activité actuelle, il faudra ici prendre en compte les frais d’achat du matériel et de la formation, soit 6500 € HT, plus le temps d’entretien hebdomadaire du matériel, que l’on estimera à 25 € par semaine, pour un total de 6525 € HT.

Les frais variables

Ils sont dépendants du nombre d’actes effectués. Ils ne sont dépensés qu’au cours de l’acte.

Exemple 1 :

Dans le cas d’une coupe de griffes, ça pourra être le coût de la personne effectuant l’acte (salaire brut de l’ASV + charges sociales), en incluant le temps passé avant et après (préparation de la salle, nettoyage de la salle et du matériel).

En pratique, en estimant que la coupe de griffes demande en tout 10 minutes, préparation de la salle avant et nettoyage après inclus, si l’acte est réalisé par une ASV échelon V salariée au tarif conventionnel sans ancienneté, le coût variable peut être estimé à 20,70 € de l’heure (salaire brut + charges), soit 3.45 € pour une coupe de griffes.

Exemple 2 :

Une séance d’hydrothérapie dure 20 minutes, auquel il faut ajouter 15 minutes de préparation et de nettoyage, soit 12 € de salaire.

Il est indispensable de prendre en compte dans les coûts la rémunération de la personne qui effectue l’acte. S’il s’agit d’un salarié, comme dans cet exemple, on pourrait même considérer qu’il s’agit d’un coût fixe, puisque le salaire est versé que le salarié ait travaillé ou qu’il n’ait rien eu à faire.

S’il n’y a pas assez de travail pour occuper le salarié pendant ses horaires, alors le service est de toute façon financièrement intéressant pour la clinique, puisqu’il vaut mieux que la salarié apporte de l’argent plutôt que de ne rien faire. Mais c’est rarement le cas. Les salariés de structure vétérinaire ont généralement un emploi du temps chargé, et le temps consacré à ce service sera pris sur celui normalement consacré à d’autres tâches. Le service doit donc assumer la rémunération du salarié.

Il est d’ailleurs nécessaire de savoir si le salarié aura le temps de réaliser le service. Peut-être sera-t-il nécessaire d’embaucher pour assurer ce nouveau service ? C’est alors l’ensemble du salaire du nouvel embauché que devra couvrir le service, et l’ensemble de ce salaire devra être comptabilisé en frais fixes.

Calcul du prix de revient

Calculer le prix de revient du service nécessite d’établir un prévisionnel du nombre d’actes qui seront réalisés.

En effet, si les frais variables sont à prendre en compte à chaque réalisation du service, les frais fixes seront divisés par le nombre d’actes effectués.

Cela oblige à essayer de prévoir combien d’actes seront réalisés dans l’année à venir. Si les prévisions sont faibles, le prix de vente devra être élevé, alors que si on estime que beaucoup de clients seront intéressés, le prix de vente pourra être plus attractif.

Dans notre exemple I (coupe de griffes), où nous considérons que les frais fixes sont déjà assumés par le fonctionnement actuel de la clinique, le prix de revient sera égal aux frais variables, soit 3.45 € par coupe de griffes.

Dans notre exemple 2 (hydrothérapie), les frais fixes sont de 6525 € HT. Si on considère que le matériel est obsolète au bout de 5 ans, cela fait 6525 / 5, soit 1305 € par an. Combien prévoit-on de séances d’hydrothérapie dans l’année ? Si on en prévoit 10, il faudra compter 130.50 € de frais fixes par séance + 12 € de frais variables (salaire), soit un prix de revient de 142.50 €. Si on prévoit 100 séances par an, le prix de revient est de  13.05 + 12 = 25.05 € ! Mais est-ce bien raisonnable de penser faire 100 séances d’hydrothérapie par an ?

Deuxième étape : calculer le prix de vente

Il s’agit de déterminer à quel prix le service sera proposé aux clients. Il doit prendre en compte plusieurs facteurs :

• Le prix de revient : le prix de vente ne peut être inférieur au prix de revient, sinon on travaille à perte.
• Le prix d’acceptation : il faut s’interroger sur les attentes des clients. Quel prix les clients sont-ils prêts à payer pour avoir le service ?
• La concurrence : à quel prix cet acte est-il proposé dans les structures directement concurrentes ? Il ne s’agit en aucun cas de s’aligner sur les tarifs des concurrents, mais seulement de ne pas être en décalage total. Pour le client, le prix n’est en général pas le seul élément pris en compte dans la demande du service. La qualité de la réalisation de l’acte et de l’accueil est aussi très importante.

La fixation du prix est un exercice difficile. Et il ne faut pas oublier d’y ajouter 20% de TVA.

Dans l’exemple 1, le prix de vente devra être obligatoirement supérieur au prix de revient + la TVA, soit supérieur à 4.14 € TTC. À ce tarif, la clinique ne gagne rien, or l’objectif d’une entreprise et de ses salariés est de gagner de l’argent, et c’est bien normal. Le tarif devra donc être supérieur à 4.14 € et sera fixé en fonction du prix acceptable par le client et de celui de la concurrence. Attention, si la coupe de griffes nécessite l’embauche d’un nouveau salarié, le calcul est différent, et les frais fixes devront être réévalués.

Dans l’exemple 2, on voit que le tarif pouvant être proposé au client est fortement dépendant du nombre d’actes qu’on pense pouvoir réaliser dans l’année. Dans cet exemple, une fois un tarif TTC fixé, il est nécessaire de s’assurer que les actes facturés couvriront les frais engagés, et assureront un bénéfice. Cela passe par le calcul du point mort.

Troisième étape : calculer le point mort

Le point mort d’un service est le nombre d’actes à effectuer pour couvrir les frais engagés. Autrement dit, combien faudra-t-il faire d’actes dans l’année pour que les recettes couvrent les dépenses ? En-dessous de ce chiffre la clinique perd de l’argent, au-dessus elle en gagne (ce qui est l’objectif de tout travail en dehors du bénévolat).

Ce calcul n’est pas nécessaire dans l’exemple 1, les frais fixes étant considérés comme nuls.

Dans l’exemple 2, imaginons que le prix du service a été fixé à 45 € TTC la séance, prix acceptable par les clients et dans la ligne de la concurrence. Le point mort est égal au prix de revient (1305 + nombre de séances x 12) divisé par la rentrée d’honoraires (nombre de séances x 45), soit (1305 +(Nx12))/(Nx45) = 1.

La résolution de cette équation donne N=40. En effectuant 40 séances par an, la clinique amortit ses frais, mais ne gagne pas d’argent.

• Si on pense faire environ 2 séances par mois, soit 24 séances dans l’année, la mise en place de ce service n’est pas souhaitable, car il fera perdre de l’argent. A moins que ce service ait une autre finalité (finalité de publicité par exemple, auquel cas la perte sera assumée comme dépense publicitaire).
• Si on pense faire 10 séances par mois, soit 120 séances dans l’année, on peut estimer que le service est viable et qu’il peut être mis en place. On a de plus une certaine marge de manœuvre, car si on ne fait que 40 séances la première année, on n’a pas perdu d’argent.

Sources :

Dommanget (F), Calculer le point mort d'un investissement nécessaire à la mise en place d'un examen complémentaire, AFVAC le Congrès Lyon 2019

Hazotte (L.), Prendre en compte les éléments financiers dans la fixation du prix d'un nouvel examen, AFVAC le Congrès Lyon 2019